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房地产企业大调理由人治转向知治 |
2007年10月14日 《经济观察报》
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与资产金融化相随的是，土地成为房地产公司的第一硬件壁垒，迅速购地，并适量储备成为当下所有房地产公司的必经之选。而与之相应的是，房地产企业的内在管理，如何从自产自销，转型为“OEM”，成为当下的热点话题。而由建设部人力资源开发中心和网略管理咨询有限公司联合主办的地产新十年关键竞争力考察活动，自7月份启动引发业内的普遍关注，在对北京、上海、天津、重庆、南京等地企业的调研中，地产企业的管理模式如何跟上转型需要？对于地产企业最需要补充的东西是什么？本报记者就此采访了清华大学经济管理学院教授、博士生导师陈国权，就企业治理的现状与经验予以探讨。
经济观察报：依靠土地、资金优势等超常规资源发展起来的房地产企业，近年来市场化的进程日益加快。对房地产企业的内部治理，如何适应转型期的需要？
陈国权 (清华大学经济管理学院教授、博士生导师)：
房地产企业最早是依靠社会资本，所谓社会资本就是公司所拥有的可以信任的人际网络，通过其能够获得政府批准的土地、银行给予的资金资源等等。
而现在市场化进程的加快，使房地产企业的经营和竞争将会从以社会资本为主导，变成以知识资本为主导。所谓知识资本就是这个组织所拥有的满足客户需要以及和同行竞争的专业知识、技能和卓越高效的经营管理体系等。房地产企业市场化的进程，反映了房地产行业竞争从对社会资本的依赖，转向对知识资本的依赖。而企业要获得知识资本，就必须持续有效地开展组织学习和知识管理，这将是非常明显的一种趋势。
经济观察报：与IT、汽车等商业化进程较早的制造行业相比，房地产企业在进行组织学习和知识管理方面，可以向他们学习的地方有哪些？
陈国权：汽车、IT等制造行业是产品结构高度复杂的行业，涉及到许多环节的合作，这些行业的一些经营管理方法是可以借鉴到房地产行业中的。
比如说，新产品开发。目前比较成熟是IPD(IntegratedProductDe-velopment)，即 “集成产品开发”方式，就是在产品设计的最初就组建跨部门团队，与产品整个生命周期有关的所有部门人员都要参与，甚至包括客户和供应商，共同来参与产品设计。
就产品来说，通讯设备是比较复杂的，更为复杂是汽车、飞机等。IPD是一种有效的方法。华为的产品开发就是运用IPD方式，采用并行开发流程,也称为并行工程(CE:Concur-rentEngineering)。产品开发分为传统的串行和现代的并行两种方式。制造业中，串行开发是按顺序进行的，先有市场调查，然后是产品设计、工艺设计、产品试制、采购、大规模生产、销售、维护维修等，同一时间只有一个部门在工作。这种方式不利于在产品设计早期将后面阶段的问题都考虑到，往往需要在后期经常进行设计修改，造成成本上升和延误交货期，不利于建立竞争优势。
并行开发则是在产品设计早期就把与产品整个生命周期有关的各个部门相关人员都聚集在一起，组成跨部门团队，同时考虑各个方面各个时段的因素，这样在做产品设计决策的时候，就能将产品生命周期各个环节的问题都考虑到，产品设计修改少、效率高，甚至能一次成功，对企业在竞争中获胜非常有利。这两种不同的开发流程对组织学习和知识管理有重要影响。
还有一个可以学习的方面，就是管理复杂组织结构的艺术。汽车、IT企业的规模往往较大，譬如，企业有许多不同的职能部门，也有不同的产品部门，运营在不同的地理区域，服务于不同的顾客。这样，企业的组织结构往往是矩阵式的，而管理矩阵式组织结构就必须解决多头领导和多方协调的问题，需要在组织管理方式和流程、以及人们的观念、素质和能力方面做出很大的调整改变才行。房地产企业在多项目、跨区域经营发展时，也会遇到类似的矩阵组织结构带来的挑战。譬如，某房地产企业建立了以职能和项目为两个维度的矩阵组织结构，那么处在两个维度交叉点上的员工到底是听从职能部门总监、还是听从项目总经理呢？职能部门总监和项目总经理，谁的权力应该更大呢？这两个维度上的职责权利如何划分才最合适呢？这里就需要建立一个非常严密的组织管理体系，房地产企业也可以从汽车、IT行业已有的经验中学习和借鉴。
经济观察报：房地产企业运营以一个个项目为载体，而单一项目的运作又涉及多方面资源的整合，在新开发项目中运用先前的经验将有利于降低运营成本、提高效率。知识管理在房地产项目的实施中，通过怎样的途径来保存和共享知识？
陈国权：可以从以下几个途径：(1)建立房地产项目知识库。公司首先应该建立一个统一的项目知识库，每个项目所应包含的条目有：该项目的基本信息(时间、地点、项目大小等)、相关资料记录(如决策前具备的信息、决策中的各种因素和考虑、决策进行的方式、决策结果)和项目中得到的知识和经验 (项目决策中的经验教训、项目运行过程的经验教训、今后哪些流程和制度可以做相应的修改和优化等)。(2)建立共同交流和分享的INTRANET和平面媒体平台。企业可以将有关项目知识库的内容放在INTRANET上，设定密级，不同人可以分享到不同级别的内容。(3)建立不同项目组之间研讨和交流经验的制度。譬如，可以选择某个项目现场，让其它项目的经理进行现场交流、分享和讨论。
经济观察报：在知识管理推进的过程中，可能遇到哪些障碍？构建知识共享网络，如何避免其可能带来的负面影响，例如一些专家类的人物受到较多的打扰等问题。
陈国权：知识管理推进过程中常见的障碍有：第一种障碍来自于意愿上的。知识是一种创造财富的资源，知识管理过程中需要把分散在个人或部门的知识资源收集起来为组织的集体知识资源，因此可能会遇到来自个人或部门的抵制，他们会认为这是其个人或部门的财富。第二种障碍来自于工作负担上的。企业管理者和员工每天面对快速的市场变化和竞争压力，都需要做好自己的本职工作。而知识管理过程中，需要人们拿出时间来将工作中发现的新知识进行收集、整理和存储。当前在很多企业，人们的工作负荷太大，这是特别常见的障碍；第三种障碍来自于方法上的。企业的工作设计和岗位职位描述方面，主要都是针对工作本身的，而没有告诉人们应该如何、通过什么方法和途径来将工作中获得的新知识和经验进行记录、整理和储存。
此外，构建知识共享网络，在带来知识和专家的利用率提高的同时，也确实会带来一些负面影响。譬如：一些专家人物往往会成为很多人在工作过程中被请求帮助的对象，会受到较多的打扰。这个问题怎么解决呢？在愿意分享的前提下，解决这一问题首先就是要提高效率，专家可以把一些较为普遍的、常被询问的问题和解答内容，放到公共的平台上去，这样就解决重复回答问题的麻烦。我发现，有些医院的大夫就是这样，他作为一个很有专长的医生，会建立自己的博客，把和病人之间的交流或者对病人问题的解答都放在上面，这样其他病人看博客时，也就可以找到类似问题的答案。建立公共平台可以有以下方式，一个是通过公司的内部网络发布消息；二是建立个人博客；三是运用公司内媒体，如报纸等；四是学会将知识传授给另外几个人，由他们来帮你回答问题，形成梯队传递模式；五是实行导师制，通过师傅带徒弟方式有效地传递知识和经验。
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